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空调渠道销售白热化 如何与市场进行博弈

提到渠道销售,我们都不陌生。渠道销售,就是采用渠道作为销售形式的销售,主要指如何开发与选择经销商,经销商的日常管理,如何协助经销商进行市场推广,日常维护等,并能根据市场的变化提出对应的5P策略,有效激励经销商共同成长的销售过程,当然还要处理一些市场冲突的问题。

科学看待空调渠道销售

图书出版界流传着一句话:“ 写书的不如出书的,出书的不如卖书的”,这句话放在空调市场也很适用。这句话很好地点明了在整个生产流通环节上,制造商与流通商之间的一场必不可少的博弈。中国空调市场发展到今天,空调渠道如何才能达到最优化配置,既能让制造商赢利也能让渠道商满意,无疑是一个不可回避的问题。近几年,两者之间的较力已经充分表明了这一点,但无论如何,走向双赢才是最后的解决方案。

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缘于空调产品和市场的独特性,空调产业形成了独具特色的渠道系统,空调厂家要进行市场拓展,就不能不研究这独特的流通渠道,寻找适合自己渠道模式。但是我们看待空调渠道要科学的去看待和理解:

一方面,要用发展的眼光去审视渠道力量。我们从空调产业发展的历史可以看出,渠道力量不论是从主体还是模式,都是在不断发展变化的。譬如,苏宁的主体就是从集体投资者转型为上市公司,模式也从专业经销商演化为家电连锁企业。再譬如,专业经销商与专卖店,二者之间没有本质的差别,只是专业店在同一门店经营者多个品牌,而专卖业店仅仅是某一个品牌的卖场。在市场实践中,二者之间的相互转换是经常可以见到的。

另一方面,不要偏废某一种渠道力量。空调是一个市场导向型产业,企业要想做强做大没有渠道的支持是不可能成功的。在目前空调行业存在的这四类渠道模式中,各自都有自己的特点,偏废了某一种渠道就可能失去一部分市场。格力、美的之所以能够在规模上遥遥领先与其他品牌,就在于他们很好的借用了商业渠道。

谁是空调流通的主角

空调制造商生产商品,交由渠道商进行销售,这似乎是一个无可争议的模式,但是在渠道商趋于垄断,越来越多的利益被强势的渠道商占据的时候,一些有实力的制造商已经不满足于这样的模式,想另辟蹊径。近几年,空调企业新一轮的渠道变革愈演愈烈,轰轰烈烈中不乏贸然的举动,暂时的胜利中也潜藏着隐患。

在这场博弈中,空调制造商的举动主要呈现几个特点:弱化对于国美、苏宁以及各地方家电流通巨头的依赖,细分销售经营单元,营销重心下移;引入社会资本,整合社会资源;自己建立销售渠道,发展专卖店体系。不同企业也根据自身的产品定位和实力制定了不同的发展策略,例如,格力的分销渠道由当地几家主力经销商合资组建;而美的大部分由厂家自己全资设立;格兰仕、志高等企业则在尝试由制造商和渠道商共同出资组建的模式。

农村空调市场渠道基本成型

城市的空调市场已经趋于饱和,对于库存量巨大的空调企业来说,已经不能像现在这样完全指望一、二级市场了,空调企业逐步从城市转战农村市场是大势所趋,毕竟农村的空调普及率与城市相比有非常大的差距。2009年以来,空调、太阳能等家电下乡逐渐成为热门话题,同时也是政府部门关心的一项政策,这些无疑扩大了农村市场。

制造商自有渠道的建设也着重在三、四级市场,但是在空调领域,自建渠道的改革同样是来自于农村市场的消费潜力。如果没有销量,经销商赚不到利润,积极性同样无法激发,变革渠道也只能是徒劳。

渠道变革势在必行

邹国营认为,表面上,空调厂家与经销商之间存在的信任危机是由于这样或那样的模糊政策或者陷阱造成的,但是从根本上讲,是由于现存的厂商互动模式在新的竞争形势下已经变得非常落后和危险。在传统的厂商互动模式中,空调厂家在产业链上处于上游位置,而空调经销商处于产业链的下游且规模较厂家而言要小得多,所以经销商更多处于被动位置,往往被空调厂家们牵着脖子走。

但是中国空调业经过近几年的发展,整个行业的格局已经发生了很大的变化。首先,空调厂家空前多,很多厂家的产能都在100万元甚至几百万元之上。与此同时,空调遭遇连年的天灾人祸,库存量急剧攀升,空调厂家面临着巨大的压力。其次,大型家电经销商的崛起,已经大大提高了空调流通业在整个产业链的地位,他们已经变被动为主动,空调厂家则往往处于被动位置。再次,随着竞争的进一步深化,除了少数大家电经销商外,中小经销商已经成为各空调厂家争夺的焦点,对中小经销商的选择将决定空调厂家未来的命运。
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